近年來，隨著餐飲企業(yè)競爭越發(fā)激烈，不僅菜品消費的品質(zhì)在持續(xù)升級，服務消費也在不斷提質(zhì)擴容，甚至，餐飲服務和體驗的重要性上升到了和產(chǎn)品比肩的位置。
“服務是餐飲企業(yè)留住顧客的要素”早已成為行業(yè)的共識。
著名營銷專家小馬宋老師曾經(jīng)分享過兩個故事。一個是家具企業(yè)，通過提供清洗等服務增加和消費者接觸機會，讓低頻消費變高頻；另一個是新創(chuàng)蛋糕品牌熊貓不走，通過一系列驚喜的生日服務體驗設(shè)計，5個月成為當?shù)氐谝弧?/span>而餐飲行業(yè)的海底撈、西貝早就通過“優(yōu)質(zhì)服務”這個標簽，深入顧客內(nèi)心，雖然大環(huán)境下餐飲企業(yè)的發(fā)展偶有挫折，但不可否認的是，這些餐飲企業(yè)成長的速度讓我們意識到，服務的價值與力量早已超出我們想象。對于顧客而言，去判斷是否消費，背后的邏輯往往簡約，就是這個產(chǎn)品是否能夠解決顧客的需求。而在當代，隨著人們生活水平越來越高，這個需求可以拆解為兩個部分，一個部分是滿足自身需求的產(chǎn)品滿意、價值滿意，另一部分是滿足消費心理的消費滿意、價格滿意。服務的本質(zhì)就是提升產(chǎn)品價值從而達到“顧客滿意”，在能夠解決顧客“口味”“飽腹”等基本前提下，能夠滿足顧客額外的需求。海底撈張勇曾說：“我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……”、“我這個人想法也比較開明，沒有「餐飲服務」的定見——什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。”海底撈之所以因“服務”出名，就在于這家餐飲企業(yè)在早期挖掘到了顧客“隱藏的需求”。“菜品”讓顧客滿意，是物有所值；而通過“服務”讓顧客驚喜，是物超所值。當客戶獲得了期望之外的驚喜時，餐廳就在無形之中提升了市場競爭力，深化服務是一家餐飲企業(yè)的必經(jīng)之路。服務和體驗的核心是人，但是規(guī)范的服務無法培養(yǎng)高粘度粉絲，“感動服務才能建立品牌口碑”！東京迪士尼高達98%的顧客回頭率，正是員工用心、用情，全身身心投入工作帶來的感動結(jié)果。#金海椒 認為：“想要感動顧客就要先感動員工，只有員工好才會對顧客好，顧客好了企業(yè)才會好。所以，幸福經(jīng)營首要的是讓員工幸福，幸福的員工就會共創(chuàng)顧客幸福。幸福的顧客多了，社會幸福感自然也會提升。”
一家餐飲門店的業(yè)績好不好，做好服務同時，關(guān)鍵的管理者是店長！好的店長能夠讓餐飲門店的業(yè)績翻一番。隨著餐飲人經(jīng)營管理水平意識的提升，店長個人管理藝術(shù)在門店經(jīng)營中占據(jù)的地位越來越重要！做好了門店標準化的一店之長，能評到60分，而能夠拓寬、激發(fā)團隊實力的一店之長，是真正優(yōu)秀的，90分甚至100分的店長！有這樣一個餐廳管理的小故事：A總作為一個連鎖餐飲品牌的老板，在杭州和上海開了兩家直營門店，幾乎是同時間內(nèi)，兩個新店長走馬上任。一線城市，兩家門店都在商場內(nèi)，無論是客流量還是門店面積上，兩家餐飲門店都旗鼓相當，可以說在同一個起跑線上。一個季度過去了，A總復盤兩家門店的營業(yè)水平時，發(fā)現(xiàn)兩家店的成果差距挺大。營業(yè)額、會員數(shù)量、復購率，上海門店都比杭州門店高出30%-45%，原因是啥，經(jīng)過半個月的門店走訪調(diào)查，A總恍然大悟：差異就在店長的管理方式上。
原來：杭州店長只關(guān)注員工的意識形態(tài)，開會只強調(diào)公司理念、工作態(tài)度和個人奮斗，而上海店長則培訓流程及標準是否到位，開會強調(diào)的內(nèi)容主要集中在事兒上，不斷重復、糾正和考核整個餐廳的流程——迎賓、點單、推會員、買單送客等，從話術(shù)到動作。經(jīng)過一段時間的運營之后，上海門店的員工細節(jié)越來越到位，工作能力就越來越強，帶來的影響是營業(yè)額、會員數(shù)量、復購率上升，而杭州店員工工作壓力越來越大，知道營業(yè)額目標，但是不知道如何完成營業(yè)額目標。在這個故事里，差異就在于店長是否找到了“適合門店的管理流程”，能夠激勵、激發(fā)團隊的實力，團隊是餐廳營業(yè)水平的土壤。如何激發(fā)團隊實力？優(yōu)秀的管理者和店長，需要做對哪些事？做餐飲，把每一個顧客抓到手里，是餐飲企業(yè)立業(yè)的根本。餐飲店長是否懂顧客？定位的顧客是誰？以及如何滿足顧客的需求？這個叫顧客經(jīng)營。門店作為最接近顧客的場所，在把握顧客需求這一點上如同信息樞紐一般的存在。像經(jīng)常來店消費的老顧客都是哪些、哪類人群可以成為門店的新顧客、哪些菜品最受顧客喜愛，這些離顧客心最近的細節(jié)點都是餐飲門店店長需要了解的，因此，店長針對分析顧客方面的工作能力尤為重要。舉一個海底撈的例子：在海底撈內(nèi)部，一名合格的店長必須熟悉店內(nèi)所有的崗位業(yè)務技能，在對店長進行培訓時，會通過理論及實踐來考察店長是否合格。理論考察其實也就是筆試。當?shù)觊L學習了一系列基本的崗位技能以后，需要通過做題考取合格分數(shù)來自我檢測。只有理論考察合格，才能向上級申請實踐考核。諸如服務顧客、收桌、后廚的拉個面等。有人會說，店長主要做管理，懂得細節(jié)顯得有點多余，但也是正海底撈這種從從基層成長起來的店長，對餐廳的各個環(huán)節(jié)都非常了解，他能深入到門店團隊中，也能與顧客顧客的保持親切感。海底撈的例子也從側(cè)面說明了一點：一個優(yōu)秀的店長非常需要懂得把握顧客需求。
如果我們把門店看作一家小企業(yè)，店長本質(zhì)也是一名經(jīng)營者、企業(yè)家，看懂財務報表是其基本職能。只有懂得如何分析財務報表數(shù)據(jù)，才能透過現(xiàn)象看到門店經(jīng)營的本質(zhì)，知曉門店當下的經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)問題，制定出針對門店的有效策略，懂得如何幫企業(yè)持續(xù)賺錢！有著餐飲行業(yè)黃埔軍校之稱的麥當勞就認為，財務知識是一名合格店長必須學習的東西。麥當勞在將員工培養(yǎng)成店長的過程中，將員工的薪資與所處崗位掛鉤。員工、訓練員和計時經(jīng)理這三個層級以時薪來計算，而想要往上走，擺脫時薪晉升到月薪階段，就必須接受餐廳的各項培訓學習，其中會計及財務系統(tǒng)學習就豁然在列。這是麥當勞員工走向店長必須學習的環(huán)節(jié)。因為越清晰的門店營業(yè)數(shù)據(jù)分析，越方便總部進行判斷，也是餐企能妥善調(diào)整門店營業(yè)任務目標的前提。
一個小的營業(yè)店也是一個集體，店長在這個集體中承擔的角色就是指揮者，不僅要發(fā)揮自己的才能，還要幫助門店的每一個員工都能發(fā)揮才能。在這個過程中，內(nèi)部溝通發(fā)揮著重要的作用。一個優(yōu)秀的店長，要能夠和團隊保持良好的溝通。與員工時刻保持密切溝通，觀察他們的能力以及工作日常，是店長提升員工積極性的重要手段，因為員工的工作能力、工作積極性以及對顧客的熱情程度，都會直接體現(xiàn)在當天的營業(yè)額中。這種內(nèi)部溝通是一門藝術(shù)，作為一個勞動密集型行業(yè)，店長溝通的藝術(shù)至關(guān)重要。如果管理者太過嚴肅刻板，會導致員工抵觸情緒嚴重，進而造成人員流失；而如果管理者太過懷柔，又會喪失威懾力，導致已制定的政策根本無法實施到位。因此，這需要店長用經(jīng)驗和情商在二者之中取得平衡。達到凝聚團隊，同時最大限度提升員工工作效率的雙重作用。制定目標比較簡單，如何快速實現(xiàn)目標，才是對管理者能力的真正考驗。而優(yōu)秀的店長有一個重要技能：拆解目標。從目標開始著手，一眼看到經(jīng)營的本質(zhì)，并能夠拆解目標，合理分工，這是一個優(yōu)秀店長的基本素質(zhì)。比如，目標是“提升業(yè)績”，就可以從以下幾點入手：一、招牌菜和高毛利產(chǎn)品配比；二、餐廳貯備準確盤點；三、餐廳菜品原材料管理；四、關(guān)注產(chǎn)品制作量；五、開源——增加多種售賣和曝光渠道；六、餐廳員工分工流程；七、前廳服務員接待水平。而每一個細節(jié)點，也能拆解到成不同的點，就拿第七項——關(guān)注產(chǎn)品制作量來說，讓員工工作做到位了，高峰期能提前備貨，不斷貨；低峰期也能降低浪費。對門店來說，是降本增效的大事。
八、營業(yè)額挺高，利潤卻很低，問題出在哪里？隨著門店業(yè)務的不斷擴張，在運營上遇到了很大挑戰(zhàn)：對于餐飲而言，被 “三高” （租金高、人力成本高、食材成本高）壓得喘不過氣，每天盯著數(shù)據(jù)表看，營業(yè)額也不低，但是月底下來的凈利潤卻低得不堪入目。不知道問題出在哪里，亂控成本對于自助餐的結(jié)果就是有大量的投訴。同時也面臨以下困境：① 高價產(chǎn)品不敢放開出檔，出了毛利率偏低；九、數(shù)據(jù)化、精細化、系統(tǒng)化管控四大成本每周分別對門店和區(qū)域的重點數(shù)據(jù)進行追蹤，每月3次損益分析：月底進行預估、月中進行調(diào)整、下月初進行總結(jié)。從食材管控6大環(huán)節(jié)入手，共創(chuàng)流程、標準、工具，幫助企業(yè)科學管理，其中包括：① 科學預估營業(yè)額，明確每天目標：一切管理適于目標，成本管控的目的也是需要保證營業(yè)額最大化的前提下進行；② 運用萬元用量合理訂貨：科學預估訂貨量，減少庫存資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，節(jié)省成本開支，以最低的資金量保證營業(yè)的正常進行；③ 統(tǒng)一驗收與退貨標準：在驗收環(huán)節(jié)控制成本，首先需要做好驗收基礎(chǔ)工作，就是明確餐飲原料驗收程序，按照程序進行驗收，可以減少中間不必要程序；④ 明確倉庫與冰箱的儲存規(guī)范：做到原材料先進先出、保質(zhì)保量。嚴格控制采購物資的庫存量，每天對庫存物品進行檢查（特別是冰箱和冰庫內(nèi)的庫存物品），對不夠的物品及時補貨，對滯銷的物品，減少或停止供應，以避免原材料變質(zhì)造成的損失；⑤ 明確解凍標準，出品標準：所有的操作過程都要有量化標準，明確解凍標準，降低過程的損耗與品質(zhì)的影響，只有過程可控，結(jié)果才可控；⑥ 進行產(chǎn)品損耗登記，烊余登記分析：在產(chǎn)制過程中，原料的耗棄有時是必須的，尤其在自助餐中，針對產(chǎn)品損耗和一天打烊結(jié)束的損耗進行分析，為調(diào)整產(chǎn)品和提升顧客滿意度提供科學的數(shù)據(jù)依據(jù)；
人力成本控制是在保證服務質(zhì)量的基礎(chǔ)上，從選、用、育、留4大環(huán)節(jié)管控，做到人盡其才。① 選：改變過去門店各自為政的管理模式，從源頭開始，統(tǒng)一門店的面試評估標準，在招聘環(huán)節(jié)把關(guān)，降低員工流失率；開啟小時工招聘計劃，為餐廳靈活用工打下基礎(chǔ)；② 用：前廳后廚進行通崗安排，同時，將之前的經(jīng)驗排班優(yōu)化為精細化劃線排班，明確每個人的崗位職責，精準到小時的工作量；③ 育：沒有被培訓過的員工是最大的成本，每月根據(jù)門店實際情況進行訓練需求分析，規(guī)劃每月的訓練班表。并對培訓工具標準化：統(tǒng)一服務流程訓練工具，統(tǒng)一幫烤技巧與話術(shù)。④ 留：合理的流失率利于保持餐廳活力，但流失率過高，看不見的成本是替換成本、培訓成本；看得見的成本實際上更高，如員工士氣受損，離職情緒蔓延感染，影響到出品和服務的穩(wěn)定性，項目中著重落實如何讓員工更有安全感，創(chuàng)造良好工作氛圍。良好的能源管理會給餐廳帶來很多益處，如水電費降低；延長設(shè)備的使用壽命，避免安全隱患；改善用餐環(huán)境，顧客用餐體驗佳。通過能源、維保2大關(guān)鍵點的應用，讓企業(yè)創(chuàng)建標準、科學管理。① 開啟能源盤存，建立餐廳基本用量，通過分析管控能源；② 建立色點系統(tǒng)和設(shè)備開關(guān)機時間表，決定哪些設(shè)備必須在營業(yè)時段持續(xù)打開，而哪些可在某些時間段關(guān)閉，便于管理組節(jié)省能源；③ 利用“能耗萬元用量表”進行自我評估，定期檢討餐廳在能源使用上的進展并分析，制定行動計劃；④ 建立設(shè)備維保月歷，冰箱周/月保養(yǎng)卡，來保證設(shè)備的產(chǎn)能最大化，延長設(shè)備的使用壽命。
在目標與行動計劃達成共識后，通過階段性成果追蹤與總結(jié)，不斷推進計劃實施，讓員工養(yǎng)成關(guān)注數(shù)據(jù)、運用數(shù)據(jù)的工作習慣，同時，過程中也讓企業(yè)沉淀組織智慧，形成符合企業(yè)需求的工作方法，歷時一個月的項目落地，在項目驗收的階段實現(xiàn)了成本率下降，大大提高了團隊的信心。正如名家創(chuàng)始人之一莉姐所說：“之前我們作為自助餐品類，利潤就很薄弱，再加上疫情的影響，凈利潤更低，省出來的就是利潤，既然做不了營業(yè)額的增長那就做減法，做好科學的、精細化的成本管控尤為重要。我們相信只要‘活下來’，一定會春暖花開！”最后，餐飲企業(yè)店長在餐飲企業(yè)中起著承上啟下的作用，從產(chǎn)品、營銷到運營、管理，店長都起著至關(guān)重要的作用。店長是公司營業(yè)店的代表人，營業(yè)額目標的實現(xiàn)者，營業(yè)店的指揮者。專業(yè)的人做專業(yè)的事，祝福每一個優(yōu)秀的餐廳管理者：都能將團隊做大做強。
